菅野）
ゲームセンターの事業戦略や営業統括を長く担当していましたが、経営企画に携わりたいという夢があり、2019年に異動が実現しました。そこで参加した中期計画の策定プロジェクトでDX※分科会の責任者を務め、4月に新設されるDX部のゼネラルマネージャーに着任します。

谷代）
私は、前職で培ったネットワーク構築や運用のスキルを活かし、主にプロデューサーと開発会社の架け橋となるディレクションを担当しています。具体的な内容は多岐にわたりますが、たとえばゲームセンターのビデオゲームネットワークのセキュリティ対策、ネットクレーンモール「とるモ」や「ナンジャタウン」といった物理空間が必要なコンテンツのネットワーク設計などがあります。
専門的な業務を担当しているからこそ、相手の立場に立って行動することを大切にしています。特に新サービス立ち上げの際は、関係者間の技術的なギャップを丁寧に埋め、信頼関係を築くことで、スムーズな進行ができるよう心がけています。

菅野）
谷代さんとは部署も業務も異なりますが、DX部の新設に向けて課題を共有したり、方向性を検討したりと、日々コミュニケーションをとっています。

※DX：Digital Transformationの略。デジタル技術を活用し、製品やサービス、あるいはビジネスモデルそのものに変革をもたらすことを指します。

菅野）
まず経営としては、デジタル領域に対し、会社として変わっていかなければならないという危機感がありました。
主幹事業であるゲームセンターの運営は30~40年くらいの歴史があるビジネスですが、市場自体は縮小傾向にあります。その間にさまざまな施策を実行してきましたが、契機は2021年の川﨑社長（株式会社バンダイナムコアミューズメント代表取締役社長）の就任かもしれません。
川﨑社長はバンダイに入社したあと、バンダイナムコホールディングス、当社の前身であるナムコ、バンダイナムコエンターテインメントを経て、再び当社に戻ってきたかたちです。グループが目指すビジョンや各社の状況、市場やニーズの変化など、外部の視点からバンダイナムコアミューズメントを顧みたうえで、会社に変化が必要だという強いメッセージを打ち出したんです。そこで、変化に関わる当然のテーマとして、DXも挙げられました。
一方個別の事業では、場所・商品・サービス等を用意してお客様をお迎えするリアルアミューズメントのスタイルは、アナログ度合いが強いものです。加えてコロナ禍が示したように、リアルでなければ得られない価値と、別の方法に昇華できる可能性と、両方が見えてきました。固定観念にとらわれず本質をつかみ、デジタル技術によって改革していく必要が出てきたんです。

谷代）
デジタルやDXに関して、もともと関心は抱いていたんですか？

菅野）
当初は、積極的な興味は抱いていなかった、というのが正直なところです。ですが経営企画部で会社の未来を見つめるうちに、注力すべき価値や意義があると感じるようになりました。

谷代）
組織や事業を俯瞰する立場だったからこそ、重要性を直感したんですね。

菅野）
最近、よく2人で話題にするのは、ネットワークを利用するゲームのセキュリティについてです。バンダイナムコアミューズメントには自由な社風があって、現場でのやり方は社員に任されています。でも個別対応ばかりだと、他に応用したとき、セキュリティの網目に不足や不具合が生まれてしまう。より良くするための改善点はわかっているけれど、全体を見渡したとき、どんな方法でどこまでやるかというのは悩むところです。

谷代）
あとは、サービスごとに持っているデータの形式が異なるために、せっかく蓄積した情報を別のサービスで利用できないという事例も多いですね。手作業で形式を揃えるのは非効率だし、現場の負担にもなってしまう。
菅野さんのマクロな視点に対して、私は、前職も含め比較的ミクロな視点での業務なので、いろいろなところで同様のケースに出会います。

菅野）
谷代さんが持っている他社での経験は、貴重なものです。「うちはこういうやり方だけど、一般的にはどうなの？」とよく意見をもらっています。

谷代）
技術以外でも、そういった役割で貢献できるなら嬉しいですね。
DXには“攻守”があります。守りとはデータ化や情報整理、攻めとは得られたデータの連携や可視化・分析です。
各現場に文化やルールがあるので、まとめるのは容易ではありません。ですが、統一基準を設けることで、効率化や新規開発に役立つのであれば、取り組む意義は大きいのではないでしょうか。